普渡科技的出海征程：业务、产品与销售的全方位探索

本文经授权转载自公众号：雷锋网，作者：南书 ，编辑：余快 。在商用服务机器人领域，普渡科技的出海之路充满了故事与经验。2025年，回顾其发展历程，诸多闪光点值得关注。

2025年的今天，我们把时间拉回到2017年，当时普渡刚刚起步。在7月3日，普渡设计的第一代欢乐送机器人获得了德国「红点最佳设计奖」，在参赛的全球5500件产品中，中国内地仅有13家企业的作品获此殊荣。而在这之前的6月，普渡完成了pre - A轮融资，在那个资本喧嚣的AI浪潮时段，一两千万的融资额度显得并不突出。一个月后，普渡的官方邮箱收到一封来自奥地利的德文邮件。经谷歌翻译后得知，奥地利的一位华人代理商对欢乐送机器人报道感兴趣，咨询购买事宜。为达成交易，普渡科技CEO张涛安排销售全程跟进。终于，在2019年初，十数台欢乐送机器人送到奥地利客户手中，完成海外第一笔订单，命运的齿轮就此转动。

业务扩展与组织成长

2017年时，普渡只有一个约10人的销售部门，负责国内外所有业务，仅1 - 2人负责出海业务。那时，普渡主力放在研发和国内市场拓展。但海外业务持续增长，一两个人力不从心，且海外业务挂靠在以国内销售为主导的销售部之下，话语权低，国内销售政策不适用于海外，影响国际业务扩展效率。

于是在2020年4月，普渡正式成立国际销售部门，与国内销售部门平级，由张涛亲自挂帅，团队扩充到近40人。此时，普渡将海外市场分为三类：欧美日韩等发展水平高、缺劳动力、付费意愿高的地区是重心；中东、东南亚等有一定购买力但需求相对薄弱的地区；以及购买力弱、只有极少数客户愿意购买的次发达地区。

然而，这支近40人的团队在海外拓展近一年后，虽销售业绩增长，但新问题出现。此前普渡前端销售组织分离，但支撑部门的组织结构围绕国内市场搭建，难以为国际销售部门提供支持，直线职能制还导致部门间资源互通困难。例如，国际销售部门招聘海外人才困难，财务、法务等业务也需专业团队服务。

鉴于此，2021年6月，普渡迎来又一次组织调整，成立国际业务部，从直线职能制转变为事业部制，形成国内、国际两大事业部，各有对应职能部门支撑并为销售业绩负责。这次调整对海外业务影响巨大。此前国际销售部虽能拿订单，但政策、售后受限，难以提供本土化服务；新的国际业务部在职能部门支持下，可在当地组建团队、灵活调整销售政策，提高组织运作效率。

以日本市场为例，变革后普渡加大扩张力度。2021年底，通过代理商DFA拿下日本第二大餐饮企业云雀的3000台贝拉订单，这是商用服务机器人出海最大规模订单之一。之后又陆续拿下日本第一大餐饮连锁Zensho（泉膳）、萨莉亚、松下等品牌，合作规模上千台。截至目前，普渡在日本市场累计出货量超7500台，日本成为海外业务收入最大市场，贡献近30%营收。在香港市场，据香港最大综合媒体《香港01》报道，普渡在当地餐机器人市场占有率达95%，合作伙伴众多。张涛表示，这些订单已交付，且扩展新客户，预计出货量和营收将稳定增长，这得益于组织韧性和出海本地化。

产品、服务和本地化

“Globalization is localization.”张涛认为，做好to B业务要做好本地化。标准化产品无差异卖给其他国家不现实，出海不仅是卖产品，还包括品牌和服务，与本地化紧密相关。

在产品层面，不同国家和地区因文化、地理环境差异，对机器人需求不同。如日本青睐卡哇伊机器人，香港因餐厅面积小、过道窄，需要小巧机器人。因此，普渡在设计贝拉时，将其头部设计为猫耳朵，人机交互有多种表情，声音可爱，还针对日本市场设计特色皮肤，在特殊场景可演唱生日歌；在香港市场推出体积更小的“葫芦”。

在品牌及服务层面，实质是组织本地化。张涛表示，本地化要符合当地商业文化，销售、售后等需本地人参与，但纯国内人员对当地市场理解和客户关系不深刻，全是本地人又与企业文化有差距，中西结合最佳，但找到懂市场又懂企业文化的本地人才很难。对于中国创业公司出海而言，找到并有效管理本地人才是难题。张涛认为，本地化要基于对当地市场的足够认知，在此基础上搭建组织。虽然先行动可能有问题，但不动就没业务，管理就是在动态中找平衡。过去几年，普渡在组织、产品和出海本地化建设上投入大量时间，这是「内功」，在此基础上，也在销售政策等「外功」方面进行摸索。

该怎么做销售？

To B渠道为王。对于to B创业公司出海，自建团队直销成本高，还会扰乱客情关系。“普渡在全球范围内都走渠道模式。”张涛说，从2020年4月组建国际销售部开始，海外只与代理商合作。

普渡海外业务销售模式经历三个阶段。第一阶段从2017年有第一笔订单到2020年成立国际销售部，海外业务多点开花但交付量小，销售不成体系。第二阶段从2020年到2023年中，在单个市场纵深拓展，如日本市场通过优质代理商拿下大KA客户，销售规模化。第三阶段进入“总代 - 分销”时期。

普渡对“总代 - 分销”模式的探索始于2020年。2019年，韩国VD公司代理普渡产品，销量不错，2020年成为首个国家级总代。合作后，VD从不到10人发展到150多人，韩国市场成为全球第三大国家市场，2022年整体营收超千万美金。张涛表示，“总代 - 分销”模式多方共赢，一二级代理商减少管理成本，总代获规模效益，终端客户得更好售后服务，普渡能大规模出货，且有利于建立售后服务体系，收取服务费用。不过，该模式并非适合所有出海企业，普渡在合适时机推进，实现蜕变，这也是to B创业公司出海的必经之路。张涛称，虽摸索中走了弯路，但坚持下来并取得成功，每一步都要更扎实稳健。

如何做的更大？

在普渡深圳总部，有个约200平米展厅，陈列着从2016年至今的产品，展厅与工作区域用「旗墙」隔开，战旗上写着公司文化准则，如发明家精神、客户为中心、第一性原理、追求极致等。张涛表示，这些准则可总结为三点：做好产品、做全矩阵、搭好渠道。追求极致是做好产品，这是核心竞争力；发明家精神是持续创新，做出更多好产品，如清洁CC1和SH1，是增长曲线；以客户为中心是做好渠道，服务好渠道和客户。“有更好产品，疏通利益链条，实现共赢，才能做大做强。”这本质归结于to B业务的第一性原理：产品和服务。

普渡的出海虽不算教科书级案例，但为其他企业提供借鉴。在机器人产业发达的日本，普渡在服务机器人细分领域做到TOP，并不容易。张涛称，普渡会巩固优势、推陈出新，越来越多机器人企业正在出海，成为“中国智造的新名片”。

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