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作者：增量飞侠

‍‍‍‍古人云：不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。2025年，在经历疫情红利期后，众多卖家察觉到，增长已非必然之事，那么跨境未来的增量究竟该如何获取呢？让我们一同审视原生跨境之外的多彩世界，探寻跨境企业未来的增长模式，期望能为当下的企业家们带来一些富有洞察力的启示。

以下是增量科技创始人陈贤亭在2025跨境电商增量大会上，所进行的《10倍战略提效｜如何通过顶层战略建设，让组织产生持续增量》的精彩分享。

01 跨境电商的增量能力：进化

1、跨境卖家增长能力调研

2025年9月，我们对100多家跨境电商企业的增长能力展开了调研。调研样本情况如下：在经营模式上，精品卖家占65.63%，精铺占44%，独立站占15.63%，铺货占10.94%；在营收规模上，亿级以下的占34.38%，1 - 5亿的占50%，5 - 10亿的占12.5%，10亿以上的占3.13%。部分调研结果如下：

（1）40%的卖家或难以完成2025年目标

截至9月，2025年目标完成率低于50%的企业占24%，加之完成率在50% - 80%区间的企业中可能有1/3无法达成目标，综合预估有40%的卖家完成业绩存在较大难度。业绩的低迷，会使组织陷入迷茫，甚至导致组织失血，让企业内外交困。据最新新闻报道，近期部分跨境电商企业因业绩不佳，不得不采取裁员等措施来缓解压力。

（2）年均增速低于20%的企业占45%

企业的增速水平反映着其发展是否处于良性状态。相较于其他成熟行业，跨境电商行业发展相对较快，若企业年均增速低于10%，则意味着该企业可能已进入衰退期，生存危机较大。调研数据显示，15.63%的企业连续三年营收增长低于10%，12.5%的企业营收停滞甚至倒退，还有17.19%的企业虽增速在11% - 20%之间，但扣除跨境红利后，仍面临诸多挑战，不少企业犹如温水煮青蛙。当竞争加剧，许多企业将面临痛苦的挣扎期，或需转型，或面临出局。

（3）低目标完成率、低增长率的原因——卷

当问及企业增长困境时，80%以上的卖家都提及了“卷”。流量、产品、供应链均竞争激烈，当企业感到“卷”时，甚至常说“卷不动了、带不动了”，这实则表明企业竞争力不足。

（4）企业经营普遍存在的难点——人与组织之殇

审视卖家的内外环境，道路崎岖坎坷：平台政策频繁调整、恶性低价竞争不断、国际市场经济波动频繁、供应链持续转移、流量成本日益增高、经营成本不断上涨、内部人才成长缓慢、组织效率低下……低增长、低完成率，高风险、高库存，成为卖家沉重的标签，许多企业艰难支撑。

对于企业增长存在的问题，不少CEO首先将其归咎于“人的问题”，认为人才升级是企业突破的良方。例如，产品成功率低，难以打造爆款，市场份额微小，各类业务问题频发，细究起来，似乎确实是人的问题。然而，这真的是企业无法完成目标、增长缓慢的根本原因吗？看完本次分享，相信您会有不同的见解。

过去十年，人们习惯了努力一两个月便能看到成果，但如今至少需努力半年、一年方能看到一丝希望的曙光。这种转变让许多卖家焦虑不已，不知该如何前行？此时，我们不妨向自然界学习生存之道。

2、生命的力量——向内生长

自然界的变幻莫测，比卖家所处的环境更为严酷，但在数万年的进化过程中，许多动物依然顽强地生存了下来。

例如，驼鹿为适应北极环境，其蹄子进化成了保暖神器，0度以下时血流量减少以保存体温，0度以上时血流量增加以及时散热；洛基山羊为能在岩石上生存，蹄子有一圈坚硬外缘，中间内垫柔软且有弹性，抓地牢固，防滑效果好；为在沙漠中生存，骆驼进化出了3个胃，可一次性装水近百公斤；为在严寒之地存活，企鹅进化出了四层保暖装置……

自然界的法则告诉我们：适者生存。

毋庸置疑，当前的跨境电商也已步入适者生存的时代。如同自然界一样，不断进化才是唯一的出路——只有持续适应外界变化，进化为新物种，形成持续数年甚至数十年以上的领先优势，方能实现不断增长。否则，只会停滞不前，最终被淘汰。

而进化的关键，在于向内生长，即培育企业应对环境变化的核心竞争力。

那么，何种竞争力能让我们在3年、甚至10年的大环境中生存下来呢？我们仍可从自然界中找寻答案——人体的奥秘。

人类作为自然界最高级的动物，有八大系统维持着身体机能的高效运转，这八大系统与企业管理颇为相似。

例如，消化系统为人体输送营养，类似于企业的价值创造体系；神经系统决定人的决策逻辑，如同企业的战略决策系统；呼吸系统完成人体的新陈代谢，类似企业的资源整合系统；血液循环系统，仿若企业内部人钱事的管理系统……这八大系统相互协作、自发运转、产生智力、不断创造。

企业应进化出何种系统能力，方能具备降维打击能力，成为周期更迭的胜者呢？

02‍企业管理的五大系统与三大能力

我认为，企业的系统能力建设涵盖五大模块：战略系统、能力系统、资源系统、价值系统、客户系统，五大系统相互协作，可为企业带来长期增量。

1、战略系统

客户是所有企业活动的源头，战略系统的构建必须回归到客户定位。客户定位决定了企业的价值定位，而价值定位则决定了我们在实现使命的征程中，要将企业发展成何种模样。

基于使命和愿景，企业还需解码出增长飞轮，完成长期增长路径的规划；同时要设计商业模式，如规划盈利结构、成本结构、内外资源标准、关键经营业务和指标等。

只有完成了增长路径和商业模式的设计，才能将一辈子的使命、数十年的愿景与三年规划相连接，进而延伸至年度和月度的行动中。

简而言之，战略系统的核心目标是，基于客户长期不变的需求，明确企业在未来10年、20年的核心增长能力以及最关键的北极星指标，这是企业发展的长期确定性。

只有深耕长期确定性，才能构建起企业的长期领先优势。例如，深耕高性价比、快时尚价值的SHEIN，在发展过程中，不断塑造出小单快返供应链能力、高效的信息化能力、规模化的时尚设计能力等领先优势。

那么，卖家应如何思考自己的长期确定性呢？

消费者十年不变的价值诉求是长期确定性，能够深耕十年以上的赛道是长期确定性，能深耕十年以上的能力路径是长期确定性。

企业最应避免的是频繁变更方向，无论是客户价值方向、能力方向还是人才方向，若无法沉淀核心能力，企业将陷入无序的熵增之中。

2、能力系统

接下来谈谈能力系统。跨境电商发展的十年间，许多企业都经历了三个能力阶段：

第一阶段，整合者。过去卖家从1688采购，在亚马逊、ebay进行运营，将货源和运营能力整合便可实现增长。

第二阶段，经营者。经营者的逻辑在于提高组织效率，最为典型的是提升供应链效率、人效，打造出高性价比。

第三阶段，全能者。随着竞争愈发激烈，卖家逐渐演变为全能者，过去未过多关注的能力，如产品能力、设计能力、营销能力、品牌能力等都需全方位构建。

在每一阶段向下一阶段转型时，都需要相应的战略调整和能力蜕变，在这个过程中，谁能率先洞察变化并提前布局，谁就有可能在下一阶段占据先发优势。

例如，SHEIN在2012年便逐步摆脱卖货思维，开始聘请专业人员负责供应链和品牌建设，将能力做深做强，而当时90%的卖家仍处于享受红利的模式中。

以下是全能者所需具备的全链能力，每一项都值得卖家深入钻研。全链能力的核心在于能力闭环的系统化，需完成从客户需求到产品交付的闭环系统，从客户营销到客户复购的闭环系统，以及从客户问题到客户满意的闭环系统。

在此，送给大家一句话，李小龙在《功夫之王》中说：“我不怕练一万招的人，只怕把一招练一万遍的人。”当我们能够将一个闭环系统能力做深做强甚至迭代上万次时，便存在巨大的增量机遇。

3、资源系统

卖家之间的竞争并非单个企业之间的较量，而是一群企业与另一群企业的竞争。资源系统的核心，是从企业内部到外部，形成卓越的价值创造联盟。

亚马逊之所以能成为所有平台中实力最强的，原因在于其整合了最优秀的卖家和最优质的服务商。

若我们期望成为优秀的企业，就需思考整合哪些优质资源，包括人才资源、供应链资源、物流资源、营销资源等。将这些资源整合并建立在增长能力之上，便可形成内外共赢的生态集群，构建如航母般的战略进攻能力。

例如优秀卖家陈总，为建立高质量、高战斗力的供应商体系，拜访了200家工厂，从中挑选出5个价值观和能力匹配的供应商，在他们的支持下，公司在2年时间内从0起步，成为类目领军者。

再如SHEIN，投入几亿资金扶持5000个设计师，使海量设计师成为日均上新3000 - 5000款的强大动力源。

4、价值系统

价值系统的本质在于思考清楚，我们的产品在解决买家的哪类需求。在此，我们借用马斯洛需求层次来分析客户需求，不同层次的需求各异，品牌打法也不尽相同。

例如在生存需求层面，为何服装是跨境圈的第一大类，数十亿、上百亿的卖家在此领域涌现？因为服装类目在很大程度上解决了生存层面的问题。生存层面的用户需求具有普遍性，主打性价比的产品容易突破增长瓶颈。

加之服装在衣食住行玩等生存需求中最易于出口，依托中国强大的高性价比供应链，服装类目造就众多独角兽级卖家也就不足为奇了。

再如社交需求，产品需解决客户的社交属性价值，强调差异化、情感连接和社交文化。许多社交产品通过打造IP来实现连接，调动人的情感属性……

我们要从不同的需求背后，找准产品价值，并匹配高性价比的实现能力。

当然，价值系统能否充分发挥作用，关键在于是否形成价值闭环。价值闭环围绕客户展开，用户定位决定产品价值主张，同时也决定了供应链标准、营销策略、服务标准以及客户的最终价值收获。

价值主张具有以终为始的一致性，是所有环节价值观的坚守核心，最终要为用户带来差异化和性价比的双重价值。

此外，消费群体不同，价值链也不同；产品不同、企业不同，价值链亦有差异。我们无需因他人的新颖打法而盲目抄袭或焦虑，只需专注于完善自身的价值系统，便有可能成为独角兽。

5、客户系统

客户系统，旨在解决客户从何处来、如何实现客户裂变、怎样让客户持续复购，以及如何通过客户的需求反馈推动产品迭代等问题。要解决这些问题，首先需对客户进行分层：

第一层，初次购买、初次连接的客户；

第二层，复购用户；

第三层，持续复购、具有产品或品牌粉丝属性的用户；

第四层，具有圈子影响力的用户，成为品牌KOC;

第五层，KOL用户，即拥有庞大粉丝数量的网红群体。

这些分层的客户群体，构成了企业用户群的成长周期。伴随着用户的成长周期，是企业的增长周期，也是产品、营销、供应链等组织能力的成长周期。

因此，在整个用户周期中，我们既要考虑用户口碑的裂变、粉丝的沉淀，也要考虑用户的留存。针对不同的用户周期阶段，企业需要建立不同能力的组织，实施不同的用户服务和营销策略。

例如，若我们想要实现用户的快速裂变，在上述哪个周期裂变价值最大呢？自然是用户裂变期，此时KOC、KOL已产生，粉丝效应易于形成。在此阶段，我们的组织需要强化关键用户的连接和运营能力，提升裂变能力和服务能力。

而到了用户规模期，每个产品的用户群都不可避免地面临两条道路：跟不上趋势的企业，会走上用户流失的道路，即使是强大的企业如诺基亚，也可能面临用户流失；顺势而为的企业，能在用户流失之前，将用户迁移到新一代产品上。所以，这个阶段的组织能力重点在于第二曲线的成功打造。

跨境圈中许多企业的产品生命周期极为短暂，原因在于产品竞争力弱、迭代能力差，同时组织能力未能随着用户阶段及时升级，导致产品梯队与流量流转承接能力欠缺。

6、增量系统的关键：增长力*竞争力*内功力

只有将以上五大系统做强做大，企业才有可能实现长期增量。

在五大增量系统中，最为核心的是能力系统：因为客户价值依靠能力系统创造，资源只有赋能能力才能发挥价值，而战略的落地也需通过强化能力来实现目标。所以，能力如同企业的心脏，是增量系统的核心。而在能力系统中，最为关键的是三大能力：增长力、竞争力与内功力。

那么，我们如何定义这三大能力呢？

增长力，是指能够支撑未来1 - 3年业绩和利润可持续增长且可复制的前端能力，例如流量能力、多渠道销售能力、爆款打造能力等。

竞争力，是指能够带来至少3年以上领先优势、超越70%同行水平的能力，支撑企业的长期增长，例如产品竞争力、供应链竞争力、核心技术等。

内功力，是指让企业更具优势、使增长更为高效的中台能力，包括流程、人才、组织、客户服务等能力。内功力主要在于提升效率，企业内部谁能率先完成效率的蜕变，谁就具有领先优势。

这三大能力与长期增量的关系是什么呢？企业长期增量的结果是实现长期增长的销售额、毛利和净利。其中，增长力决定销售额，竞争力决定毛利率，内功力决定净利率。

接下来，我们以PATPAT这家企业的三大能力分析为例，深入探讨这三个能力如何相互作用：

在PATPAT的案例中，我们发现，不断增强的内功力，会持续滋养竞争力的提升；竞争力的蜕变，会不断强化增长力的优势，如此循环往复，撬动企业的长期巨大增量。正如下面的三大力的增量杠杆所示：

在接下来的讨论中，我们将重点分析增长力和竞争力。

03‍跨境电商企业的增长力分析

在增长力方面，我们着重分析流量获取与运营能力、多渠道销售能力、爆款打造能力和品牌能力。

1、流量获取与私域运营结构化能力

分析流量获取，首先需对公域流量进行划分。其一为三方私域流量，涵盖网红、KOL、KOC等所连接的流量，例如运动类目领域中教练、健身网红的私域圈；其二为三方泛流量，如TK、FB上的广泛客群；其三为有精准购买需求的流量，例如通过亚马逊、谷歌等搜索而来的用户，他们具有明确的需求。

将流量进行分层后，需采取不同策略获取不同渠道的客户。例如，若想获取三方私域流量，需与网红、联盟合作。而网红为何愿意与您合作，您具备何种资源整合能力，您有多大的资金杠杆，这些都是企业需要考量的问题。

若想获得泛流量，就需具备社媒运营能力和内容产生能力。同时，您需要思考内容的来源，是通过专家输出、用户互动输出还是AI输出？PGC、UGC、AIGC，您能在哪个模块实现连续不断的高质量产出……

获取不同的流量，需要建立不同的组织能力，而