当信息差消失，跨境卖家的核心竞争力何在？

易仓科技CEO陈磊分享了主题为“当信息差消失，跨境卖家的核心竞争力在哪里？”的内容。他首先介绍了自己的从业经历和行业思考。

陈磊从2008年进入跨境电商行业，易仓成立于2013年3月19日。到2025年，易仓已走过多年历程，且在当年成功获得近千万美元的融资。他见证了这个行业的巨大发展。

2025年疫情期间，陈磊带着投资方和合伙人进行行业走访时，发现许多跨境电商不愿聊产品，这让投资方和合伙人十分诧异。在跨境电商行业，不聊产品似乎是不成文的规定，而这种现象在外界看来是有问题的。这是因为当前很多跨境卖家的竞争力源于产品信息优势，而这种优势来自信息差，使得行业处于相对封闭状态。其实，走在前头的国内电商也曾经历过信息差和门槛带来的红利阶段。

以淘宝为例，国内电商曾经历多次红利阶段。第一批开淘宝店的因开店信息门槛而获利；少数掌握关键技术、会运用旺旺带动流量的人赚了；具备特定货源资源门槛的，刚开始做天猫、淘品牌、海淘的赚了；知道运用淘宝小二上活动的一批淘宝店赚了；懂得运用seo技术和直通车技术的淘宝店也赚了；拥有优质刷单资源并懂得刷单的淘宝店同样赚了。然而，后来国内电商信息差逐渐消失，门槛和红利也渐渐淡出人们的视野，跨境电商也正逐步进入这一阶段。但在这个过程中，淘宝却通过【淘宝大学】【商家大会】【彩富榜】等分享机制，邀请卖家同行甚至同品类商家共同探讨，分享更多卖家经验。

为何国内卖家愿意分享，无惧抄袭，不怕谈产品，而跨境电商卖家却并非如此呢？这需要从跨境卖家的发展阶段和核心竞争力来探讨。

不同规模的跨境卖家现状及跨境电商企业竞争力模型

当跨境电商遭遇和国内电商一样的问题，如供应链越来越透明，黑科技越来越难，信息差优势消失时，跨境卖家的核心竞争力在哪里？

受疫情影响，不同规模的跨境卖家都遭遇了不同的困扰，这对企业发展无疑是雪上加霜。小型卖家各方面资源优势差，利润依赖具有差异化的特定产品，但产品有周期，企业如何稳定发展是个问题。中型卖家资源优势相对较好，能度过初期发展阶段，但难以保持初期增长力，团队发展易跟不上企业步伐，思维也易陷入僵化。大型卖家资源丰富，但净利润却在减少，可能是库存过多、周转慢、企业内耗加重、组织架构不合理等原因。要解决这些困扰，需先了解跨境企业竞争力模型，以找到核心竞争力。

任何企业都可分为前、中、后台体系，跨境电商也不例外。其前台为跨境电商平台，中台是企业内部组织建设和管理，后台是供应链管理。陈磊在入行的十几年里，发现90%以上的跨境电商企业发展不均衡，只有一小部分达到均衡状态。企业发展的竞争力模型主要有以下四种：

金字塔型：企业重后台、轻前台，供应链充足但平台资源少，易产生账号风险和现金流风险。此类企业需考虑减少供应链或扩充平台，以拉平前中后台的差距。

倒金字塔型：企业重前台、轻后台，平台资源丰富但供应链紧张，运营难度高，货源有断供风险。这类企业要么缩减平台，要么扩展供应链，以保持均衡发展。

十字型：企业重中台，前后台相对均衡，但员工众多，团队管理难度大，人员成本高且效率低。十字型企业需思考如何提高人效。

均衡型：企业前中后台均衡发展，能实现三方赚钱，是跨境电商企业的追求目标。跨境通和Anker是均衡型企业的典型代表，跨境通因供应链、人员、平台丰富，抵抗风险能力强，人效高而成功上市。但即使企业目前处于均衡状态，若因产品或平台受益上升而产生偏科，不能保持稳定，均衡性也会被打破，导致企业发展不均衡。总之，平台要分散、人员要相当、供应链要稳定，是跨境电商企业均衡发展的前提。跨境电商企业若要健康稳健发展，必须根据自身定位修正错误，从畸形模型向均衡型模型转变，打造均衡型组织，让卖家、供应商、员工都能获利。

跨境电商卖家如何打造均衡型组织

那么，跨境卖家应如何打造均衡型组织呢？陈磊老师从前台、中台、后台三个层面给出了建议。

前台即电商平台，核心是平台价值。每个平台在不同阶段对卖家的要求不同，早期要求产品丰富度，后期则需要为买家提供高性价比的购物体验，因此企业要思考能否为平台带来价值。以前，卖家根据主流平台特性找产品；现在，卖家要根据产品特性选择合适平台，从资质、流量、国家站点及消费者喜好等方面进行选择布局。不建议随意开辟新平台，以免导致供应链不够垂直。

中台是企业组织内部和人才，核心是让员工赚钱。对于CEO来说，搭建完善的组织需做到以下几点：第一，制定清晰的战略，并根据市场变化及时微调；第二，设置合理的组织架构，以完美实现战略目标，保证企业高效运行；第三，确定和建立企业价值观，建立简单清晰的晋升机制并根据变化随时调整，建立严格健全的淘汰机制。若企业CEO能做好这三点，跨境电商企业中台的效率将有效提升。

后台是供应链，核心是让供应商赚钱。跨境电商的供应链采购系统从低到高分为4个层级：1.0业务层级、2.0管理层级、3.0跨部门协同层级、4.0跨企业供应链协作层级。

1.0业务层级是采购具体业务的操作层级，可细分为“采”与“购”。“采”偏重战略性，重点是寻源；“购”偏重操作性，重点是供应。“采”从需求管理开始，制定标准和计划，“购”则根据标准计划进行下单、跟催、入库结算等，并对供应商供货进行绩效反馈。很多跨境电商企业采购人员将精力放在“购”上，忽视了“采”，导致操作性的“购”也变得混乱。

2.0管理层级，企业更专业，注重采购管理，对采购业务进行策划、控制和改进。具体要做到：制定采购战略，确定部门目标；依据战略与目标，制定业务流程和管理制度；根据业务流程设置组织架构；根据组织架构建立采购团队胜任力模型，进行团队建设、人才培训、绩效考核；利用信息技术、电子工具将上述过程固化，并在实践中不断优化改进。在这个阶段，采购经理应专职从事管理性工作，企业对其的定位应是管理者，而非高级采购员。

3.0跨部门协同层级，企业要解决好采购内部管理问题，让采购出绩效，同时做好企业跨部门协同。部门墙会导致员工对产品标准不一致，产生跨部门不协同的问题，企业必须找到沟通方法和机制，为员工建立共同理解的标准，从根源上降低采购总成本。

4.0跨企业供应链协作层级，企业若离开供应商的高效协同，采购战略无法落地，质量、成本、交期也无法保障。因此，企业要将自身的模具厂商/原材料厂商/生产厂商强绑定联合在一起并协作，使供应链成为共赢链，打造可持续发展的生态系统。当前许多跨境电商企业每个体系都有涉猎，但都未夯实基础，达到完整升级，未形成闭环，导致无法形成最优供应链。所以，跨境电商卖家要清楚当前供应链体系所处位置，建好一个体系后再升级下一个体系，以实现有序发展。（来源：易仓科技）

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【相关新闻信息】据最新报道，2025年跨境电商行业竞争愈发激烈，越来越多的企业开始意识到打造均衡型组织的重要性。一些成功转型的企业在市场中脱颖而出，他们通过优化前中后台的协同合作，提高了企业的整体竞争力。同时，行业内也在不断探索新的发展模式和创新策略，以应对日益变化的市场需求。