本文经授权转载自：霞光社

作者：孙逸飞

2025年，物流快递出海呈现出诸多新变化。

这一年，出海成为快递巨头们的新动向。例如，3月，菜鸟在全球智慧物流峰会上表明，未来将以每年1至2个国家的速度构建海外本地物流网络，并联合速卖通率先在英国、西班牙、荷兰、比利时和韩国五个国家推出“全球5日达”；8月，顺丰大规模提升东南亚地区至中国的跨境寄递服务时效，新加坡至中国、马来西亚两国9个城市实现跨境快递次日达；11月，京东物流推出“国际特快送”服务，消费者通过京东快递小程序就能寄国际件。

尽管中国物流快递巨头们的出海步伐不算大，但相较过去几年，已然有明显的加速趋势。这背后，一些深层次的变化在发挥推动作用。

一方面，国内快递利润增长已达瓶颈。2025年全国快递业务量达到1500亿件，同比增长20%；业务收入达1.4万亿元，同比增长15%。尽管增长态势依旧较强，但业务量的增加并未带来同等规模的利润增长。

同时，据测算，每1亿件增量对应的件均价格降低幅度仅为0.16分/件；即便到2026年，这一数值预计也仅为0.15分/件。这意味着，即便快递规模每增加1亿件，可降低的快件物流成本价格也仅有不到0.2分，已接近极限。

这使得快递企业不得不面对现实：国内快递物流的利润增长空间几乎殆尽。若仅专注于国内市场，企业将陷入“被动守江山”的困境。

另一方面，海外市场呈现新局面。2025年，跨境电商发展迅猛，速卖通、SHEIN、Temu和TikTok这四家主打“国货出海”的中国跨境电商平台，正有力地重塑全球电商格局。作为重要配套产业的物流，需求也大幅增长。数据显示，2025年Temu、SHEIN两平台发往欧美的航空运量，同比增长约一倍，约占欧美线航空总运量的40%以上，而此前一年该比例不足20%。

然而，国际物流巨头如FedEx、DHL、UPS的强服务、高收费模式，难以适应跨境电商的发展需求。中国跨境电商平台的出海，需要与之相配套的低成本、高效率的物流快递服务，这为中国物流企业创造了广阔的市场空间。

跨境物流主要包含七个环节：前端揽收、运输分拣、报关/通关、干线运输、海外清关、海外仓储、尾程派送。其中，前四个环节仅占价值量的20%-30%，我国的物流快递公司，多数仅能提供前四个环节的服务。而后面的海外仓储和尾程派送，目前主要以外包形式，通过与海外当地物流商合作来完成。

基于此，物流快递出海大致可分为两大类型：一是国内物流企业将业务拓展至海外，如顺丰、京东、中通、菜鸟等，他们目前主要聚焦于跨境物流前半段的环节；二是中国创业者借鉴中国物流经验优势，在海外本土创业，他们主要关注跨境物流后段的海外仓储（本地仓）和尾程派送环节。

快递出海，势在必行

在当今世界格局变化中，中国经济全球化进程不断加快。近年来，基础科学发展缓慢，全球经济总量增长迟缓，从增量博弈转为存量博弈。但中国凭借举国体制、人口红利等显著优势，GDP全球占比从2000年的3.5%提升至2024年的18.5%，并持续向30%的历史高点逼近。中国经济的蓬勃发展，将重构旧有格局，中国必须应对这百年未有之大变局。一个更具影响力的经济全球化，需要产业体系完备、安全保障坚实且货币实现国际化的国家来推动，中国无疑是最具潜力的国家之一。这必然导致，在未来十年，中国商流将加速全球化，进而推动建设往返可控的国际供应链，助力各国完善产业链以实现多赢，引发跨境快递物流业的重大变革。

快递出海具有巨大优势，中国快递全球化正逢其时。从海外环境来看，中国快递物流业有全产业体系制造业产品作为支撑，还有全球规模最大的海外裔民和华资海外机构组织，其全球化优势无可比拟。从快递行业自身来看，中国快递企业拥有加盟模式、量本利逻辑经验等优势，具备庞大的件量体量和丰富的网络运营经验，相比其他国家的企业，优势明显。

顺应时代趋势、符合发展大势，融入中国经济全球化，是快递企业的根本逻辑。尽管快递全球化可能会面临国别、投资、方案、经验、体制等诸多问题，但这些问题都可以得到解决。短链商流与快速物流相结合，规模资本与精准运营相配合，深入剖析实际情况，快递企业出海势在必行。

快递出海，战略先行

丨商流物流绑定

在快递物流业中，商流可以分为制造业商流和电商。前者如华为、联想、吉利等，其更需要区分产前、产中和产后的供应链物流服务；后者如拼多多、抖音、阿里等，其需要区分更注重服务的时效件和更注重成本的电商件。供应链物流更多是客制化、合同制，而快递则是标准化产品。

商流与物流相互依存，物流能够提升商流的竞争力，商流为物流带来发展机遇。典型的例子如亚马逊物流与亚马逊，菜鸟与阿里，极兔与拼多多等。对比几大平台间商流物流的关系，当物流被商流过度绑定时，物流会失去自主性；只有当两者平衡协调发展时，才能达到最优解。拼多多与极兔关系密切，在国内站稳脚跟后，迅速开启国际征程，两者分别设立战略目标，当拼多多有需求时，极兔能够立即提供支持，实现商流物流动态平衡。商流物流绑定，协同合作才能实现共赢。

丨战略战术配合

战略目标必须符合经济发展趋势。经济发展有其内在逻辑和规律，国家的经济政策公开透明，快递企业出海，首先要深刻理解和领悟经济趋势以及国家政策。

战略规划要符合行业发展趋势。快递行业呈现规模经济和范围经济双向发展的态势，数据应用和技术不断创新，不同国家、产业、赛道的市场需求变化会产生不同的趋势。在企业自身资源充足、执行力强的前提下，快递出海的战略规划应以国内为基础，进行国别研究，以符合行业发展趋势。

战略规划要结合阶段规划。世界头部快递物流企业具有前瞻性的30年战略布局。中国快递企业出海，可以结合经济大势进行十年的前瞻性规划，结合企业实际情况规划五年的发展，并在五年内进行精准规划和实时调整。

战略执行要能够实时掌控。时事变化多端，国家、区域间的经济、政治环境如有变化，快递出海企业也应实时掌握并调整总体战略目标和布局。

丨以终为始，以快为先

在合法合规的前提下，以实现目标为准则。例如极兔在国内起步时，先收购快递企业，迅速获得运营资质；接着在产粮区（国家邮政局每年公布“快递业务量前50城市”，这些城市被行业称为“产粮区”）快速设立网点并提高业务量，在投递区则灵活运用同业企业的加盟商来形成投递能力，避免了自设网点在短期内的巨大投入和时间消耗；随后收购百世，构建起全国性的网络。极兔的成功经验告诉我们，要以目标为导向，以终为始。

在既定的经营目标下，要能快则快，将“快”字放在首位。首先要确保战略的正确性，只有战略正确，方向才能正确，基础才能稳固。同时，在面对黑天鹅事件时，战略目标和规划可以实时进行调整。总体来看，要以快为先，以稳求进。

以终为始，以快为先的前提是对行业环境的深入洞察，对行业规律、市场规律和价值规律的深刻把握。

丨资本助力，多类合作

快递企业在海外拓展过程中，资本的助力不可或缺。从资本来源的角度，可以分为国内、国外以及政府、民间。不同的投资方具有不同的投资性质，对应着不同的投资目的。

从资本运作的投资方式来看，可以分为合作、合资、入股、收购四类。不同的类型有不同的目标方和目的。

丨创新先行，规范配合

快递出海需要具备互联网思维。一方面，要对快递生态进行重新审视和优化。不同的国家、城市有不同的国情、市情。从商流、制造业的视角来看，不同的城市、国家会有不同的需求，需要相应的快递服务。

比如，有些城市以石油工业为主，当地制造业和商业快递出口需求较少，揽收端主要是个人需求的快递；有些城市是专一的服务业城市，需要更符合当地情况的快递服务产品。因此，应该根据每个国家、每个城市的具体情况，由当地国家总部（或地区总部）来设计快递服务产品。

另一方面，要关注快递生态生产要素的优化。互联网思维有三个层级，一是数字化，目的是降低成本、提高效率；二是互联网化，利用互联网优化、改变运营流程；三是互联网思维，用互联网改造传统行业，进行商业模式和价值观的创新。快递数据规模庞大、分享价值高，具有跨行业、跨区域、跨国界的特点，作为生产要素具有极大的改变商业模式的价值。

快递出海需要关注企业管理创新、经营创新和技术创新。不同的国家、城市具有不同的文化、宗教和语言环境，需要匹配不同的管理模式，实现管理创新；针对不同的地域特点和人口特征，需要匹配不同的经营模式；而不同的人口密度、用工属性和成本，也需要匹配不同的车辆、设备，如无人驿站、智能快递柜等。

快递出海需要强化规范，政策引导。从行业规范的角度来看，快递出海会出现中企之间的竞争与合作。为了降低成本、提高效率，减少中企内耗以实现利益最大化，中资快递企业之间也需要依据国内的行业规范。从行业服务的角度来看，中国快递企业同质化程度较高，在海外拓展时面临的情况大致相同，如果由行业监管部门整合海外仓、干、配等资源，提供类似公共服务设施性质的服务供给，将更有效地助力快递企业出海。

具体而言，一是可以以团体、行业标准乃至国家标准的形式，形成中企快递海外共同遵守的行业规范，对海外违规行为在国内进行惩戒；二是可以出台快递出海指引，从网点拓展、营销、加盟商赋能等多个角度，助力企业出海；三是可以在国外设立监管机构，例如由快递协会牵头，相关部委海外机构参与，快递企业参加，形成海外虚拟行业规范组织。

快递出海，稳中求进

丨明确多层级、柔性化的市场化体系

一方面，快递出海需要明确国内企业总部的相关职责、国内国际业务总部的职责，以及落地国国家总部、代理商、加盟商、网点的相关职责。

另一方面，快递出海可以形成直营、自营、加盟、代办四种不同的组织形式，根据不同的国别进行选择性设置，并逐一明确其盈利模式和激励机制。

丨明确多劳多得的激励机制

盈利组织都有其盈利模式，因此各层级、各地方组织可以采用不同的体制机制。不同的体制机制，需要匹配不同的激励机制，激励机制必须与组织的盈利模式相配合，以实现强大的执行力和积极性。正确的战略方向加上充分激活的组织力，是企业成功的关键。在快递出海的过程中，如何选择适应本土的激励制度，是一个需要深入思考的问题。研究自上而下的激励，可以参考华为；研究自下而上的激励，可以参考库迪咖啡；研究中间层级的激励，可以参考极兔和中通。

丨明确“商流加物流”的产品体系

快递出海，需要在国内顶层设计层面明确不同的服务产品，通过对不同国家、城市的研究，进行匹配。国别研究数量不少于50个国家。从制造业的角度，区分产前产中环节和产后环节两类，对应两类环节的供应链物流业务（或称合同物流、一体化供应链）；从商流的角度，区分以时限、服务为核心的商务快递，以及以成本为核心的电商快递；从业务的角度，再增加所在城市的同城寄递业务。在此基础上，在所在国能力配置方面，明确海外仓、保税仓、清关、航空运能、货代等能力。再结合不同国情、不同市情进行具体方案设计，具体方案以本国投入产出为核心，预测未来3 - 5年，并设置阈值。

丨明确实时“领先一步”的价格竞争力

一是，建立多渠道、可验证的数据挖掘和市场调查机制。深入市场进行调查，了解当地人口、消费、薪酬、就业市场等基础数据；了解当地快递物流市场的供需情况、成本情况等；明确不同企业、不同产品、不同件量规模的行业价格情况。二是，建立实时价格调整机制。明确价格调整的责任人、审批人，明确快速调整的方式、时限，明确非常规价格调整的快速反应机制等。三是，前瞻性预测价格竞争。通过数据挖掘的方式，预测未来行业件量规模、爆发式增长拐点的消费数据。并结合当地成本情况进行测算，前瞻性地预测行业不同产品、不同体量的价格变化趋势，进而预测不同产品价格竞争的时点和价格变化情况。

丨明确“数据市场化”为核心竞争力

一是，明确“逻辑判断、数据分析、调查验证”的闭环。通过逻辑判断数据，通过数据验证逻辑；通过调查提供数据，通过数据验证调查结果。由此，形成数据分析的闭环。

二是，明确数据化管理的机制。数字化转型面向流程优化，数据化管理面向降本增效。

三是，明确“数据市场化”自用和共享的价格。内部数据需要协同共享，一国、一市的数据要建立关联逻辑和测算模型。在内部数据增值应用的基础上，根据供需关系，制定自有数据的市场化价格。

丨建设灵活适应的网络运营体系

一是，明确网络建设的投入产出逻辑，根据各项成本，确定通用型的投入产出测算模型。二是，按照已有的国别研究结果，明确网络建设落地国家的先后顺序。三是，规划全球运营网络，明确“仓+干+配”的基础运营网络，以及关务、运能等关键能力的配置。四是，设计通用型国际、城际、城市网络的具体运营规范，如转运、集包等。

在此基础上，对于具体的国家、城市，首先，结合调查体系，收集一国、一市各项成本的可靠数据；其次，前瞻性地测算行业规模和市占率，测算本地本企业的市占率，然后根据模型测算未来3 - 5年的投入产出数据（非变动）；再次，根据经过审核的投入数据，进行投资建设，搭建运营网络；最后，根据行业竞争情况，结合实际数据，不断进行优化调整。

丨明确灵活适应的信息技术支撑

在信息系统方面，明确由总部信息技术团队提供支持，当地信息技术团队负责，建设适合本地宗教、文化、语言的各类官网、生产、管理、客服等信息系统；在车辆方面，根据进出口件量的预测，明确车辆需求，并配备指挥调度系统；在设备方面，除了生产所需的分拣机、PDA等基础设备外，结合当地人工成本、人口密度情况，判断是否需要无人机、车，是否更适合智能快递柜等；在驿站方面，结合当地实际情况，明确有人或无人驿站，明确驿站的商流和物流的叠加。

丨强化基层网点赋能

一是，在收、分、运、投、清关等环节条件具备的情况下启动网络运营，由国内带来的网运骨干搭建运营网络，形成闭环。二是，产品根据落地国的具体情况灵活设定。可以根据网点实际情况，区分网点只经营部分环节、某个产品，或只揽不投、只投不揽等。三是，对网点进行培训。网点先运营起来，各区域设置内训师后，利用晚间时间进行培训。

四是，业务骨干、内训师骨干等根据当地特点，不断优化网络运营和市趟盘驳卡点，网络指挥调度人员不断进行指挥调度，逐步固定操作规范、时间卡点等。五是，网点正常运转后，启动规范化、标准化流程梳理。六是，网点初期以投递为主，中期揽投并重，后期通过阶段性价格方式以投促揽，进行价格竞争，由代理商或区域代理商提供成本支撑网点。七是，启动市场营销，通过市场摸牌数据进行客户营销，推动揽收业务量的增长。当达到一定规模后启动宣传，如电视宣传、地铁广告等。八是，强化对加盟商财务的支撑和管控。

丨强化海外基层网点管理

一是网点管理。关爱员工是网点发展的基础；员工薪酬适中且通过努力可提升是人员稳定的关键；网点整体能够盈利是未来发展的保障。二是战略管理。每个组织都需要有自己的战略，涉及战略目标和