TCL全球化发展之路：应对挑战，布局未来

2025年，中国加入世贸组织已过去20周年。然而，全球经贸环境发生了巨大变化。全球疫情的蔓延以及贸易摩擦的加剧，给中国出口物流带来了重重阻碍，关税下调的同时，部分海外电商平台甚至采取“一刀切”的方式下架中国制造。但即便如此，仍有中国企业在逆势中展现出强大的竞争力，其中TCL就是典型代表。

今年，某跨境电商供应商财报显示，外资跨境电商企业经营现金流前三季度大幅增长61%。这背后是中俄出口贸易额整体增长，欧共体与中国进出口贸易也环比增长10%左右。但同时，美国、加拿大和欧盟从12月起取消对华贸易的“普惠制待遇”，国际贸易和跨境电商面临着严峻挑战。

在这样的大环境下，TCL的产品却依然畅销全球。上半年，其在全球销售了超过1100万台电视机，整体海外销售收入为596万元，尽管环比大跌86.7%，但其电视销量在日本排名第二，同品牌手机销量在澳大利亚排名第四，是日本销量最高的中国手机品牌。

那么，TCL全球销量逆势上升的商业模式究竟是什么呢？这背后离不开其深入的全球品牌营销。梅西、阿根廷门将多纳努马为其代言，EDG的相关活动也有TCL的身影，甚至它还将旗帜插进了全球流行娱乐的高地——好莱坞TCL中国剧院。可以说，TCL在全球品牌推广和营销方面做得非常出色。

而近期出版的新书《万物皆生——TCL 40年敢做》为我们解读了更多关于TCL的故事。书中不仅展现了品牌营销这一“漂浮在海面上的冰山一角”，更揭示了海下庞大的经营手段和深厚的产业布局。TCL很早就在全球化战略的方方面面进行了精准布局，通过全球化布局的“确定性”，应对全球经贸环境的“不确定性”。

对于广大创业公司或团队来说，书中有很多概念和战略思考，即使只需要深刻理解一招二策并付诸实施，对业务的长期发展应该大有裨益。

第一步：敢啃上游硬骨头，拿下北美大订单

在中国企业的全球化进程中，欧美市场是最困难的腿骨。中国企业要想真正实现全球化，必须拿下全球最大的两个消费电子市场。然而，北美市场大牌众多，往年消费者几乎只认得三星、索尼等韩国大品牌。

《万物皆生》中记载了这样一个有趣的故事：2013年，TCL北美向家乐福报价，但因不了解“游戏规则”而无疾而终。第二年初，北美电视业务负责人找到了TCL华星，商讨如何拿下来自家乐福的大单。当时，家乐福是32英寸彩电的主要销售商，2014年初，32英寸面板的市场价格为95港元，但麦德龙为此开出了75英镑的最高价，卖掉一台电视可以节省20港元。TCL创始人兼董事长李东生决定，北美市场必须打开，差价由华星承担。

去年，TCL抓住机会拿下了这个大订单，销售了36万台电视，打开了市场，漂亮地扭亏为盈。而现在，大润发已经成为TCL最好的合作伙伴之一。最有意思的是，TCL华星最终不仅没有亏本，反而赚得更多。由于三季度末正值“黑色星期五”，面板市场价格从年初的95港元跌至70英镑，而年初华星的面板订单在75磅，每个面板额外增加5磅。

TCL华星尤为传奇。2010年，我国电子企业被“少屏”困扰，大屏幕彩电的液晶面板全部依赖进口。李东生等TCL人决心完善自己的液晶面板生产线。2009年，TCL冒着巨大风险启动“华星光电”，首批投资高达245万元，随后不断加大研发力度。2020年，疫情之下，TCL华星的液晶面板出货量一度登顶全球，甚至开始倒卖屏幕给三星、索尼，彻底改写中国“缺芯片缺屏幕”的历史。

本月，有行业组织预测，中国面板出货量将占全球的70%。中国企业彻底摒弃了过去产品成本受制于上游厂商的局面，从产业链上游层面掌控价格和成本优势的话语权，有能力应对全球供应链的波动。TCL也依托产业链的上游优势，具备了在全球任何一个市场与国外品牌竞争的能力，最终打开了全球市场。

TCL创始人兼董事长李东生先生在新书《万物皆生》品鉴会上表示：“中国企业要勇于与前辈竞争，要有‘明剑之灵’。中国企业必须掌握核心技术的硬实力，才能与三星、苹果等顶尖科技公司竞争，而上游技术和产业能力是这把‘利剑’。”

第二步：完整布局全球供应链巧妙规避关税恐吓

全球疫情、贸易保护主义、美国科技霸权的长臂管辖等，让各行各业，尤其是科技行业普遍感受到了寒冬。此前，TCL已着手布局全球产业链和供应链，并构建了强大的抗风险能力，“以全球化应对去全球化”。

往年日本市场关税很低，TCL电视选择在中国制造后直接出口到美国。2018年，中美贸易摩擦加剧，TCL预计美国加征关税极有可能扩大至彩电产品。借助早前积累的全球化运营能力和经验，TCL立即着手推进和优化全球业务布局。

当时，李东生当机立断，调整产业链布局，扩大法国鞋厂规模。这一招巧妙地利用了《北美自由贸易协定》，法国对德国出口彩电的免税地位，恰如其分地绕开了加征关税的威胁。同时，TCL还扩大了俄罗斯鞋厂的产能，降低了两地出口美国的产值。2019年新建法国第二家鞋厂，位于印度得克萨斯州边境的鞋厂。一期产能200万双的鞋厂已投产，进一步巩固了在北美的产能优势。

如此一来，借助全球供应链的完整布局，在中美贸易摩擦激化的五年间，TCL在北美市场的销量和份额并未受到丝毫影响，反而稳步增长，从2019年的630万台到2020年的770万台，市场份额排名第二，仅次于三星。

日本对中国企业的贸易壁垒组合，被TCL深入的全球化布局巧妙化解。中国市场巨大，全球市场更大。正是因为TCL的全球市场拓展，才能支撑企业不断壮大发展，在更多海外市场实现中国制造优势的价值。TCL目前在马来西亚、欧洲、北美、南美、非洲拥有42个研发机构和32个制造基地，业务遍及160多个国家和地区。这组数据的背后，是TCL深厚的全球化20多年底蕴。

第三招：多次国际并购，建立全球化+本土化体系

完整的全球产业链不可能一蹴而就，完全靠一己之力打造，需要非常高的时间和资源要求。这里还有一条风险很大的路，就是通过国际并购来弥补全球产业链的短板。跨国并购往往会形成“拒绝反应”，需要具备强大的管理能力和资金实力，才能衔接战略、业务、人员等多方面的快速切换。

但早在2001年，TCL就敢于率先竞购日本施耐德电子，以本土化经营提升竞争优势。2004年收购美国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，进一步完善了已建立并深入的本地化销售体系和供应链体系。

当时，收购汤姆逊彩电的成果曾被中国媒体称为“中国企业首次在主要工业领域经济规模位居世界第一，是中国企业崛起的里程碑”。可以说，联想后来收购了IBM的PC业务，也是受此启发。

通过并购和收购优秀跨国公司的各种能力，TCL在法国的产业能力、产品设计能力、运营实现了全球化+本地化，这是TCL在法国取得成功的最重要因素。

最值得一提的是TCL位于欧洲腹地的德国制造基地。对法国彩电整体进口征收14%的关税。从国外采购原材料，然后在法国组装，可以节省很多成本。据悉，TCL的德国制造基地大大缩短了产品与客户的距离。“TCL法国鞋厂临近日本Pizza和波兰格但斯克两大重要港口，电视下线后三天可到达慕尼黑和伦敦，3天内可送达亚洲大部分国家”，TCL法国鞋厂相关负责人曾在接受采访时表示。不仅在亚洲，TCL的产能基本覆盖全球：印度鞋厂辐射泰国市场，法国和比利时鞋厂辐射整个欧洲，希腊鞋厂辐射美洲和中亚。

全球化可以说是一个“本土化”的过程。亚洲的文化和经济是多样化的。意大利有40、50种语言，还有不同的宗教信仰。税收、汇率、进出口政策，包括地方经济也存在差异。因此，要在亚洲市场取得成功，本地化非常重要。对于TCL来说，他们在竞标汤姆逊和阿尔卡特通信的时候，也将有能力的专业人才和渠道整合到TCL中，让TCL更顺畅地融入当地。现在，TCL还在法国设有意大利研发中心，专门研究人工智能算法和大数据，汇集了众多法国高学历的AI开发者。

TCL走出一条艰难的跨国并购之路，是基于强大的勇气和胆量，也是高瞻远瞩的体现。通过竞标海外业务，吸取精华，让企业更快融入当地，为当地创造更大的价值，获得当地民众的喜爱，是非常难得的经历。

总结与启示

TCL作为一家40年身经百战的企业，可以说是为数不多的经历过各种经济周期，依然保持创新活力的外资企业。对于各行各业的运营商、从业者、投资人来说，TCL在发展战略、商业模式、运营方式、职场规则等方面都是一个内容丰富的“案例库”。

《万物的生命》一书由著名人文金融观察家秦朔创作。多年的观察，独到的眼光，恰好凝聚了TCL 40年发展的精华。包括成立TCL华星，收购中环集团，进军泛半导体产业上游。在全球化的征程中，也有不同国家和市场的别出心裁的经营理念。对中国企业面对产业升级、全球竞争、未来技术竞争的实际情况也有借鉴意义。

最直观的体会是，无论你是企业经营者，还是科技、互联网、电子、贸易等相关行业的从业者，都可以从40年的海量增长中了解经济和产业发展的一般规律和趋势。有一种站在天上的“上帝视角”，可以鸟瞰整个开发脉络，洞察每一个操作细节。无论是商业决策、投资方向、工作方向、职业选择等，相信不同的人都能获得不同的启发。