从开疆拓土到身陷囹圄

2025年11月初，曾被誉为“中国女装第一股”的拉夏贝尔，正式告别港交所，黯然退市。想当初，它可是一代人青春记忆中的独特符号。曾经的拉夏贝尔，门店数量近万，营收破百亿，何等辉煌。2014年，它在香港联交所成功上市，三年后又登陆上交所，成为首家实现“A+H”双上市的服装类企业。然而，仅仅十年时间，这个曾经的行业神话便迅速陨落。令人唏嘘的是，其位于上海市闵行区的总部基地，最终竟以9.5亿元流拍，即便7折拍卖，万人围观，却依旧无人报价。众人仿佛一同见证了这个中国服装老牌的落寞谢幕。 拉夏贝尔成立于1998年，在当年的中国女装行业，那可是妥妥的领军品牌，有着“中国版ZARA”的美誉。它凭借独特的经营模式、别具一格的设计理念以及亲民的价格，迅速在市场中崛起。和国内众多服饰品牌倾向的加盟＋直营形式不同，拉夏贝尔旗下门店全部采用直营店模式。这种“街边快时尚”的定位，成功打入消费者内心，一度成为年轻女孩们热衷的聚会场所。 这种直营模式看似“财大气粗”，实则是重资产经营。当时公司管理层认为，直营能对品牌进行统一管理和把控，从而有效占领市场规模。事实证明，在前期这一战略确实成效显著。从2012年至2017年，拉夏贝尔的门店数量如火箭般从3340家飙升至9448家，毫无悬念地成为国内女装市场的佼佼者，并且在这几年间一直保持盈利状态。创始人邢加兴更是一路披荆斩棘，开启近万家直营门店，在市场上可谓是战无不胜，成功塑造了一个深入人心的女装品牌，还一度凭借40亿身价登上财富富豪榜。 但这种看似“硬核”的战略，并非可持续的良性经营之道。拉夏贝尔的重资产直营扩张策略，在初期助力公司快速成长，可随着市场环境的风云变幻以及公司内部管理挑战的日益凸显，这一策略的弊端逐渐暴露无遗。高昂的运营成本使得资金链愈发紧张，直营店模式下库存风险直线上升。而且，相较于加盟或线上销售模式，直营店模式的市场响应速度较慢，这对于快时尚行业来说，无疑是巨大的危险信号。一心只扑在扩张上的拉夏贝尔，未能充分洞察市场变化，尤其是电商的迅猛崛起和消费者购物习惯的转变，面对线上竞争时显得力不从心，未能及时调整战略以适应全新的市场环境。内外部风险犹如潜伏的炸弹，一旦爆发，近万家直营店瞬间从荣耀的勋章变成沉重的负累。 这一时刻很快来临。2025年，也就是A股上市后的第二年，拉夏贝尔营业收入达到101.76亿元，首次突破百亿大关。然而，却亏损达1.60亿元，公司上市后首度出现亏损，这个负数仿佛是一道诅咒，此后拉夏贝尔业绩一路下滑。2026年，业绩更是断崖式跌落，全年营收76.67亿元，同比下降24.65%，净利润巨亏21.66亿元。2027年，全年营收仅18.19亿元，到了2029年，营收直接跌到1.98亿元。连续的下坡路让拉夏贝尔措手不及，根本拿不出有效的应对之策。由于2027年度期末归属于上市公司股东的净资产为负值，且2028年净资产仍为负值，被上海证券交易所决定终止上市，沦为“ST”公司。2029年5月，拉夏贝尔被上交所摘牌，彻底告别A股市场。如今又从H股市场退市，拉夏贝尔彻底与资本市场挥手作别，迈向破产清算的艰难境地。此后不断收缩门店，“退让江山”，截至2031年6月30日，经营网点数量锐减至155个。从9448家店到155家店，门店数量所剩无几，还负债累累，实在让人感叹不已。不过，拉夏贝尔曾经的辉煌，也在中国商业进程中留下了浓墨重彩的一笔。

“爱拼才会赢”响彻女装第一股

如同众多闽商故事一样，拉夏贝尔的创始人邢加兴，祖辈是农民，他凭借“爱拼才会赢”的胆气和魄力，白手起家，踏上了女装赛道的创业征程。1992年，20岁的邢加兴怀揣六百元收购果树苗，原本只是个普通果农的他，命运的转折点出现在偶然遇见培训学校招生的那一刻。或许是闽地人民敢想敢创的基因在作祟，又或许是受时代召唤，邢加兴果断放下果树苗，进入培训学校，毅然选择了服装设计行业。离开熟悉的土地，他踏入了更能施展才华和创造力的广阔天地。不久后，邢加兴被招进福州的一家台资服装厂，并迅速升至业务主管。但他并不满足于此，1994年辞职后前往北京继续进修服装设计。这种开阔的眼界促使他不断前行，从南到北，再到东。最终在1998年的上海，乘着改革开放的春风，邢加兴抓住服装销售业的黄金机遇，创立了拉夏贝尔。 胆子大、手段强，这不仅是闽商的特色，更是邢加兴的风格。创业的头十年，拉夏贝尔门店业绩还算过得去，但新店拓展速度从未放缓，资金压力巨大，拖款现象时有发生。2003年非典来袭，销售业陷入寒冬。与众不同的是，邢加兴不仅没有收缩步伐，反而加大生产，瞄准非典结束后万物复苏的时机。果然，非典结束后，当其他同行库存告急时，拉夏贝尔迎来了人们的报复性消费。此后，拉夏贝尔受到资本市场的青睐，一路高歌猛进，成功在A股和H股双上市，成为当之无愧的中国女装第一股。 在那个时代，拉夏贝尔在中国女装品牌中可谓独树一帜，也是国际快时尚品牌的积极学习者。邢加兴曾自称为ZARA的学徒，奉行“快时尚 + 直营店”模式，不走寻常路，熬过了头十年的蛰伏期，最终收获了时代的红利。显然，这种思路在当时取得了显著成效，拉夏贝尔的成功，还得益于其精准的市场定位和多品牌策略。在品牌发展初期，拉夏贝尔敏锐地抓住中国女性消费者对优雅、唯美服装的需求，产品线主要针对追求时尚和品质的消费者，特别是年轻女性群体，不断推出符合市场潮流和审美的新品，迎合“她经济”发展趋势。 同时，拉夏贝尔启动多品牌战略，构建了自己的品牌矩阵，进一步扩大市场份额。在“多品牌 + 直营为主”战略推动下，到2025年，旗下拥有24个品牌，业务广泛覆盖20 - 40岁女性消费群体以及延伸的男性和儿童群体。其中包括La Chapelle、Puella、7.Modifier、La Babité等核心女装品牌，以及POTE、JACKWALK等男装品牌，8EM等童装品牌。这些品牌针对不同消费群体和市场细分领域，旨在实现市场全覆盖，增加品牌的市场份额。不仅如此，拉夏贝尔还通过收购法国品牌NafNafSAS拓展国际市场，提升品牌的国际影响力。然而，拉夏贝尔虽培育自有品牌、投资并购多品牌，力图以差异化多品牌战略盘踞市场，但可惜的是，根系虽广延，却是粗放推进，许多品牌缺乏个性鲜明、清晰的市场定位，存在严重的同质化问题，导致资源分散，无法形成品牌间的有效协同。直营扩张、多品牌迅速发展，不得不说，这是一场创业者的大胆豪赌，拉夏贝尔可谓是全力以赴。如今的债务高台，并非一朝一夕筑成，恐怕在创业之路上就已不断累积。

“时代的眼泪”没有一滴白流

拉夏贝尔最终成为“时代的眼泪”，既是因为抓住了时代给予的机遇，也是因为错过了一些关键的时代机遇。一方面，直营模式带来的高额固定成本，在公司销售增长乏力的情况下，严重影响了盈利水平。过度扩张还加剧了库存积压问题，拉夏贝尔的存货周转天数长期远超行业平均水平，甚至一度攀升至400多天。另一方面，拉夏贝尔没能抓住从重资产向轻资产转型的关键节点。线下经营耗费了拉夏贝尔大量精力，却未能把握电商崛起的机遇，线上布局滞后，在电商竞争中处于明显劣势。 尽管2022年拉夏贝尔斥资2亿元收购了杭州黯涉电子商务有限公司54.05%的股份，意图加强在线销售渠道，并在当年实现了90.96亿元的收入，同比增长16.4%，净利润更是达到上市以来的最高峰6.15亿元。然而，后续由于资金危机出现，拉夏贝尔不得不放弃部分线上发展计划，营销策略也未能奏效，线上销售收入呈下滑趋势，电商业务依旧发展缓慢，远远落后于竞争对手。拉夏贝尔并未放弃努力，在电商领域积极探索，尝试通过O2O模式实现线上线下协同发展。公司在线上渠道的占比逐年提高，并通过天猫官方旗舰店等平台提供24小时购物体验。但转型电商的“轻体”策略最终未能成功，拉夏贝尔依旧背负着沉重的资产和负债，甚至一度将目光投向“吊牌”模式。 2027年9月，拉夏贝尔公开表示，将线上业务由“企划设计 - 自主采购 - 平台运营 - 线上销售”的传统模式，调整为“品牌授权 + 运营服务”，类似“南极电商”模式，但后续并未看到具体推进情况。据说南极电商曾与邢加兴多次沟通，可他还是决定坚守二十多年亲手打造的品牌。拉夏贝尔未能及时调整战略，导致一步错步步错。其资产负债率不断攀升，最终不得不采取收缩策略，关闭低效、亏损的门店，并主动出售资产以渡过难关。资不抵债已成为拉夏贝尔无法掩盖的事实。困境之下，它不仅“清仓大甩卖”，还“变卖家产”。2028年11月起，“听说拉夏贝尔倒闭了，‘破产姐妹’给我冲！”这样的帖子频繁出现，“破产”“捡漏”“倒闭”等相关词汇与拉夏贝尔紧密相连，相关新闻屡屡冲上微博热搜。或许库存压力稍有缓解，资金略有回收，但这些举措却对拉夏贝尔的品牌形象造成了负面影响，使其陷入更难重塑品牌的恶性循环之中。如今，挂在阿里司法拍卖平台上的拉夏贝尔总部基地，最终以约9.5亿元的价格流拍。这就像是黄金时代的一个句点，默默提醒着创业者们——潮起潮落，唯有稳重前行。

文章来源：派代

扫码关注【风口星公众号】

了解更多TK资讯

风口星合作，请扫码联系

在互联网时代，像拉夏贝尔这样曾经辉煌的品牌陨落，给众多创业者敲响了警钟。企业发展不能只盲目追求规模扩张，更要注重市场变化和战略调整。拉夏贝尔在直营模式的重资产运营下，忽视了电商崛起带来的冲击，导致库存积压、资金链紧张等问题。这也让我们看到，精准的市场定位和有效的品牌协同对于企业的持续发展至关重要。拉夏贝尔虽然在多品牌战略上有所布局，但品牌间缺乏个性和协同，最终资源分散。而在转型过程中，未能抓住关键节点，错过从传统模式向轻资产模式转变的最佳时机，使得品牌陷入困境。这些经验教训，值得每一位创业者深思，在时代浪潮中稳健前行，避免重蹈覆辙。