阿里巴巴从信息化到数字化的变革历程与经验总结

在当今的商业环境中，“数字化”已然成为热门词汇，热度持续攀升。不过，对于众多企业而言，实现数字化并非易事，其中涉及诸多复杂问题，例如数字化和信息化的本质区别究竟是什么？为何数字化不能简单地被视为信息化的延伸？数字化转型又为何难以成为信息化的升级？要解答这些问题，阿里巴巴集团钉钉前总裁叶军或许是个合适的人选。 2017年，叶军从阿里巴巴国际业务调任，负责集团信息平台。当时，他并未意识到这段经历将意义非凡，毕竟那时阿里巴巴集团正处于从信息化（IT）迈向数字化（DT）的关键阶段。彼时，一系列问题接踵而至，诸如需求超载、信息孤岛、缺乏创新、打包软件与自主开发的抉择、重新确定数字系统架构等。如今身为钉钉总裁的他，需要再度与客户携手面对并解决这些问题。 回首往昔，彼时的阿里巴巴颇似当下许多企业所处的阶段。企业面临着如何突破信息化困境，实现向数字化升级的难题；如何从流程控制、简单在线转变为数据驱动，并借此带来业务创新。阿里巴巴在这一过程中所积累的技巧与经验，着实值得深入总结。 阿里云智能总裁张建锋也认可这一点。他觉得阿里巴巴过往的经验对钉钉大有裨益。随着“云钉合一”战略的推进，钉钉已从单纯的工具演变为“数字生产力”，并作为阿里巴巴ToB业务的重要契机，正逐步深入各个行业。 钉钉究竟需要什么呢？是阿里巴巴从IT时代到DT时代组织转型的经验，还是服务更多数字化转型客户所需的技能理论？实际上，两者皆不可或缺。当钉钉的大客户谈及为何选择钉钉时，CIO们的回答往往指向“钉钉更懂CIO”或者“钉钉更懂ToB”。 本期《云栖战略参考》（以下简称《参考》）对话阿里巴巴集团CEO、钉钉CEO，深入讲述他如何参与推动阿里巴巴集团从信息化到数字化的变革，构建数字化团队核心系统，进而开启持续的业务创新。 ### 从信息化到数字化的变革：从流程管理到数据驱动 《参考》提出问题：不少CIO认为数字化是信息化的延伸。您能阐述一下您眼中的信息化、数字化吗？ 叶军表示：数字化和信息化分属两个不同的时代。这就如同无线终端和PC终端，它们是两代不同的产物，而非简单的延伸关系。 我于2017年入职，担任阿里巴巴集团信息平台部门负责人。当时，该部门有5000到6000名员工，还有同样数量的外包员工。他们在集团内部承担着各种工作，类似集团的内包模式。到了2017年下半年，我们发现需求难以满足，处于极为被动的局面，总是处于决策的底层，甚至不清楚为何要如此操作，这致使整个团队士气低落，IT部门还因此获得了“被踢的部门”这一绰号。 当时尚未形成数字化的概念，我们所从事的工作属于信息化范畴，即把线下工作迁移至线上，以记录和过程控制为核心。一个极为深刻的体会是，任何提出需求的人都需控制流程、设置检查点、批准流程，以此降低风险。信息化的典型思路便是降低系统性风险，甚至不惜牺牲过程控制和效率。 那时应用众多，最初IT部门的主要工作就是采购软件，从1999年阿里巴巴成立直至2017年，所采购的软件均来自美国厂商。若请厂商维护，每年费用高达数千万。后来，我们意识到这并非解决之道，必须加以改变，否则IT部门将始终处于被动。 《参考》追问：如何打破这种局面？ 叶军回答：从寻找真正的客户入手。若不清楚客户是谁，便毫无发言权。当时普遍认为提出需求的人就是客户，但如此一来，IT部门与外包公司无异。提出需求的部门是乙方，IT部门是甲方，然而这个“客户”并不付费，怎能称之为客户呢？于是我们进行了调整，重新定位ToB信息系统的客户，将其划分为三类：第一类是以CEO为代表的管理者，为核心客户；第二类是职能部门的管理人员；第三类是员工。 自此，变革拉开帷幕。明确老总和经理都是客户后，我们开始倾听他们的意见。我带领团队与CEO、CFO、CTO逐一交流，花费大量时间，深入了解首席执行官的决策方式。只有洞悉需求背后的缘由，才能更好地规划业务。如此一来，我们整体的工作流程发生改变，推动IT部门从执行部门转变为决策中心。 这引发了另一件事——2017年，我们将所有人事系统更换为自研系统，因为购买的系统无法支持我们所需的从决策到执行的环节。过去，人事系统是流程的核心，如支付工资、开具录用通知等。而我们需要解决的是CEO如何做出决策、管理决策，决策与执行之间有哪些策略，每个策略投入了多少资源……这些都构成了后来的阿里大脑系统。 经过此次事件，我们的决策权发生变化，所做之事逐渐从信息化迈向数字化。其背后的逻辑是，不同职位的人对系统需求各异。老板关注数字，对流程并不关心，而执行人员更在意流程。信息化是有人提出需求，依据需求设计流程；数字化则由数据驱动，并非人为主观要求。我们要为员工、经理和首席执行官打造工具，使其能更明智地决策。 针对管理者，我们创建了管理者工作台，在这里他们能看到团队报告、员工流失率、满意度、晋升趋势以及个人360度环境评估，而非仅仅是简单的审批。对于员工，我们将其定义为关键角色。在信息时代，员工受到管理与控制。在阿里巴巴这样的公司，员工的主动性、积极性和创造性至关重要。若总是受到控制与限制，不出三天公司便会与员工对立。所以我们创建了与员工相关的“工作圈”，让员工得以表达自我。例如个人外网介绍，通过标签展示员工成就，像三小时公益、内网点赞、荣誉等。 2018年，我们团队调整了使命。最初的使命是提高工作效率，后来改为重点关注“Happy”，而非“Easy”。轻松代表效率，快乐意味着智慧和决策。与此同时，我们开始组建数据团队。起初仅有三五人，几乎没有数据BI（商业智能）。截至2018年底，数据团队扩充至60至70人，拥有自己的生产和研究，淡化了外包开发的作用。 如此一来，团队从明确客户，到改变使命和愿景，再到调整组织架构，全面焕然一新，众多优秀创新也随之涌现。信息化是被动带动的，数字化则是主动带动他人。 在此，我举几个代表数字驱动创新的例子。其一，2017年我们着手做视频会议，当时腾讯会议尚未出现。2018年他们前来考察时，我们进行了创新，将所有会议室的屏幕更换为投影屏，这应该是公司在省内最早大规模使用无线投影的案例。当无人使用时，无线会议屏幕通常为空。我们又进一步改进，在屏幕上设置类似分众传媒的功能，使集团CPO、CTO、CEO能通过无线会议屏幕分享信息，将信息直接传递到前线。 大工厂面临的一大难题便是信息传输问题。我们认为管理者与员工应拥有紧密的沟通渠道，让一线员工能及时看到信息。如今整个集团有10000块这样的屏幕，员工每晚进入会议室就能知晓CEO做出的重大决策以及集团的重大进展。数字化让信息更加扁平化，我们无需总是拘泥于过程，而是要穿透过程。 后来我们打造了阿里大脑，并衍生出人才盘点和晋升系统。我们分析了诸多晋升制度，如选拔制度、投票制度、360度调查制度等，发现笔试存在局限性。笔试结果很可能与考生现场呈现的材料以及表达能力相关，这种决策显然不够全面。于是我们为候选人提供完整的数据报告，评委能全面了解其所有成就，包括参与的项目、在项目管理体系中的经历等。通过大量数据全面呈现员工状况，员工晋升时会感到自己得到客观对待。有的员工表达能力一般，但档案出色，笔试考官依然会提拔他们。 这便是数字化带来的改变。诸多微小变化助力一线员工，而非对其进行控制。主管通过查看报告辅助决策，CEO借助观察阿里大脑进行运营，与以往的工作方式相比，发生了极大转变。 ### 核心信息系统是ERP，数字化核心系统有哪些？ 《参考》提出疑问：信息时代，大家都在谈论“烟囱”问题，也提出了不少解决方案。但用数字集群解决信息化困境，是一种截然不同的思维方式，饶有趣味。整个自研数字系统中有哪些核心系统？ 叶军回答：原来科技公司的解决方案是开放SOA（面向服务的分布式架构）体系。我们起初也是如此，但逐渐发现这种方式过于繁琐。阿里巴巴集团内部信息系统众多，若将采购系统、法务系统和供应链系统连接起来，再与淘宝天猫的二级工作台和招商工作台相连，将会面对无穷无尽的需求。 我们决定构建一个最核心的系统，首先便是主数据系统。主数据系统的核心在于十几个表用于表示和表达，但必须能够准确进行定义。若不熟悉业务知识，便无法完成定义。我们将阿里巴巴的所有数据都构建在这个主数据系统之上。 以员工入职为例，在原来的单一系统下，每个入职员工都需在HR系统中录入记录，工资信息却在财务系统中，两个系统分别存储员工工资卡号。若HR系统的卡号变更后未通知财务系统，会计就会将工资发放到未更新的旧卡上，导致员工无法收到工资。为解决这一问题，需对不同系统中的阵列逐一调整，费时费力。如今，财务系统和HR系统的主数据通过自主开发的系统整合在一起，主数据系统完全单中心，确保人员、财务、资产、空间等所有数据标准化且可统一管理。 同时，集团IT部门需定义数据标准。每个系统只能接受主数据系统的核心数据标准，如库格式、字段宽度、范围等。主数据系统不仅负责数据的定义，还承担两项重要工作：一是产品，二是维护。例如，员工工作地点无论是在北京阿里中心还是北京西溪园区，都与资产归属、工位折扣、甚至相应的保洁人员相关。有了主数据系统，就能反向驱动下层业务系统。 第二个核心系统是账本系统。每个分公司都有独立的预算成本，分公司相当于主系统的下级户。原本内部客户可随意使用，导致主数据系统混乱，维护困难。我添加了一层账务系统，由居民在此进行管理配置，使一切变得顺畅。 第三个核心系统是低代码。在完成上述工作后，我们发现仍有大量需求，每个分公司都需聘请IT人员工作，Yita便是在这种需求下应运而生。它最初被视为最简单的批处理系统，只能进行增、删、改、查操作，毫无技术集中性。但这代表着思维和工作方式的重大转变。以往有需求需提出，等待外包部门排期；如今数据已提前连接，通过流程可自行设置流程，这是依赖倒置。ToB业务最终还是人员众多，我们必须转变观念，将自身转变为BaaS（商业即服务）。不能再用传统管理思维工作，而是要管理好数据，让真正懂业务的人使用这些数据。例如盒马鲜生的采购与淘宝截然不同。IT部门完成主数据的定义和公测应用的权限定义后，整个流程便交给业务部门进行创新。 ### 转变管控思维，聚焦数据与更多人开放协作 《参考》询问：主数据系统的迭代优化耗时多久？ 叶军回答：大约三年。第一年，有控制心态的经理负责此事，期望把所有事情都做好。但改变思维模式极为困难，无法控制局面让他颇为苦恼。后来我聘请了另一位经理，他并未做过多事情，只是专注于定义数据模型，却成功解决了问题。 以数据为中心的一大特点便是能够与更多人合作。其他系统与主数据系统并非对立关系，而是协同关系。只有财务、采购、资产管理、HR系统等部门愿意与你合作，主数据系统才能发挥更大作用。 《参考》追问：您是如何给这位经理分配任务的？ 叶军回答：我与他共同做了三件事。一是转变观念，不再执着于流程；第二，限制团队规模，仅给他30多人，专注做好主数据系统，配合数据团队满足原有需求；第三，改变考核标准。年终考核不再依据传统的技术稳定性、DAU等指标，而是看主数据平台的调用量和核心资产的比例来评估调用情况。这是最为关键的任务。后续盒马接入后，三天内调用次数过亿，团队成就感十足。随后对接入系统的数量进行评估，使用的业务方越多，该系统就越成功。 《参考》又问：数据模型的定义是主数据系统中最难的部分吗？它能复杂到何种程度？ 叶军表示：相当困难。数字化并非纯粹的技术问题，仅仅了解数据BI远远不够，还需要对业务和战略有深入理解，否则很难为决策者提供有效帮助。从技术角度看，数据建模的模型构建方法多达上百种；从业务角度看，复杂的数据模型业务逻辑多样，如何精准定义至关重要。管理过多会失去灵活性，管理过少则问题无法解决。这个过程需要不断沉淀和打磨。数字化越深入越具价值，因为它深度参与公司治理。 《参考》指出：一旦谈到定义流程，IT团队的地位就完全不同了。 叶军肯定地说：这是必然的。为此，必须与最高决策层进行对话。很多企业都存在一个典型现象，当一个单点系统能够连接多个部门时，它便具备了制定标准的资格，影响力也会陡然增大。我们并非追求权力，而是希望获取更多信息，从而对业务有更全面的认识。在数字化企业中，谁掌握的数据多，谁的话语权就越大。 《参考》询问：当您带领团队与各个部门领导交流时，您会问他们什么问题，促使他们重新思考您要做的事情？ 叶军回答：第一步是了解这个决策者的策略是什么，而非仅仅关注他要求我们做什么。第二步是探究决策背后的需求是什么。大多数情况下，客户并不清楚自己真正想要什么。若能了解背后的痛点和需求，再为其提供解决方案，创新便会应运而生。例如前面提到的通过会议室屏幕进行决策沟通，解决了CEO到员工的信息透明问题。这便是在了解本质需求后，通过数字化方式形成的更好解决方案。 ### 数字化团队整顿，“赚钱”的成本中心 《参考》提问：整个IT团队的预算是如何计算的？ 叶军回答：预算是个值得深思的问题。过去，IT部门主要工作是采购，目标只有一个，即压缩预算。但这只能体现公司节省了多少钱，难以评判业绩。当我们在主数据系统上定义权限，IT部门负责调用不同业务的权限时，每个BU都会因使用IT部门的核心系统而产生费用。IT部门由此转变为计费角色，控制权也发生了翻转。从满足需求、降低成本，转变为为各个业务部门提供服务，IT部门已成为产值和总量按照市场定价的部门。如今，各个部门仍在使用这个系统，众多生态公司也接入其中，创造了颇为可观的收入。在这个过程中，我们具备了服务外界的能力。钉钉现在开展的很多工作都源于过去的经验。 《参考》指出：从信息化维度到数字化，解决了前些年的诸多“死结”，包括“烟囱”问题、部门预算核算问题、群众成就感问题等。 叶军认为：成就感至关重要，我觉得首先要解决的便是成就感问题。调整之后，团队里的每个人都有了明确的工作方向，工作也带来了一些变化和回报。过去，由于工作的技术集中性，IT部门很少有人能晋升为经理。主数据系统建成后，该部门在两两年内组建了十名管理人员。这背后的变化是，从信息化向数字化转型后，考核目标更具技术性、系统性和创造性。 ### 从IT到DT，如何赋能钉钉 《参考》询问：从2017年的这段经历来看，您最大的收获和变化是什么？ 叶军回答：最大的变化是深入了解ToB的运作方式。很多人认为对于IT来说，ToB和ToC都是进行研发。但实际上，甲方和乙方从思维模式到态度都存在诸多差异。ToB是一个长期的服务过程，并非十天内不满意就可解决，也不是每天都能满足需求。我们必须思考如何提高ToB工作效率，如何防止客户将IT外包。存在的问题众多，当客户不知如何解决时，便是CIO必须应对的挑战。 《参考》表示：虽然这篇经验对您执掌钉钉有很大帮助。 叶军回应：确实有帮助，李先生也如此认为。他说聘用我加入钉钉并非因为我的专业能力有多强，而是觉得这段经历能为钉钉带来助力。事实上，这三年来钉钉也的确需要这些经验。 《参考》提问：2017年的阿里巴巴有点像今天很多公司的状态。回顾过去，如何判断信息化向数字化转型是否成功？标准是什么？ 叶军回答：首先，从上到下的信息访问速度要极快。以无线会议屏幕为例，这虽是个小切口，但体现了我们的方法论。钉钉亦是如此，老板能与员工直接交流，员工可直接与CEO对话。避免组织层级过多导致信息大量衰减，这是数字化的重要标志。数据方面亦是如此，普通信息化中数据也能流动，但速度缓慢。数据若不能快速流动，便称不上数字化。 《参考》要求：结合您在阿里巴巴的实践，能否沉淀一些方法论，对这件事情做一个总结？ 叶军总结道：首先以数据为中心，依据数据的创建、处理、生产来组织工作和团队。这与往年相比，差别显著。其次，无论是以控制为中心还是以敏捷为中心，都会带来一定风险，这是个选择问题。总体而言，让组织更加敏捷是所有数字化转型应坚持的方向。第三，要关注个人，让员工有成就感和归属感，设法将数据返还给个人，使员工认为数据是供自己使用的。只有让个体获得更多认可，被更多人看到，才能激发每个人的创造力，推动整体朝着数字化方向发展。最后，数字化必须助力良好的业务发展。它并非单纯的信息系统，但一定会反向影响业务系统。例如，建立了协议体系。除了后台上传电子协议外，还能扫描协议并识别风险，实现人工手动转移。这样的系统可将组织的