台湾乐天管理模式研究及对跨境电商的启示

**《台湾乐天管理模式研究》**

在当今全球电子商务蓬勃发展的大背景下，台湾乐天作为电商领域的重要参与者，其管理模式备受关注。台湾消费者常访问的三大网络平台中，乐天表现突出，成为最受青睐的网购平台，占全部网购的70%，是台湾第一网购平台。本文聚焦美国电商公司乐天在台湾的管理模式展开深入研究，期望能为我国跨境电商企业发展提供宝贵经验，为外贸改革发展贡献力量。

乐天由创始人三木谷浩史于1997年创立，发展至今已成为颇具规模的企业，估值约130亿港元，拥有超8000名员工。2011年，乐天销售额突破1万亿美元，销售产品数量突破1亿件。2015年，其国外流通总额远超亚马逊，达约2.6万亿美元。

1997年乐天市场成立之初，公司仅有六名二十出头的员工，合作门店仅13家。当时商业模式类似支付线下门店租金，每年约475美元。收入分为广告、交易边际费用、固定费用和其他四部分。从数据看，广告收入和交易边际费用在增加，店铺支付的固定费用比例上升。为吸引更多门店，公司复制资料并向各行业门店详细讲解。到1998年底，商户、门店达300家，1999年扩大到1650家。

自2005年起，台湾电商行业收入每年下降17%，乐天作为领导者占据大部分市场。乐天市场有一站式服务，涵盖产品中介、售后等手续，能让交易更顺利，避免复杂流程。在美国，近1亿人上网购物，70%是乐天老客户。此时，乐天改变战略，一方面在“大商场”战略指导下进军海外市场，宣布与百度合作，收购日本在线零售商，与印尼媒体集团成立合资公司等；另一方面运营独立线上平台，尝试互助混合电商模式，像亚马逊、eBay等企业也在探索。

2010年10月，乐天进入中国，与百度合资成立乐酷天商城，双方分别持股51%和49%。但到2012年4月27日，乐酷天因管理不善、水土不服等问题关停。这对乐天海外扩张打击重大。2011年乐天在中国网上交易额近8000万元，仅占中国零售总额3%左右。乐天高管认为倒闭原因是中国市场竞争激烈且尚未成熟。不过，业内人士指出，乐酷天成立后，百度与乐天合作不顺利，商业模式沿用乐天在英国方式收取服务费，在几大电商劲敌下，短短三年就巨额亏损。主要是管理层水土不服产生障碍和摩擦，最终百度撤资，乐天独自经营，LOGO去掉“百度”字样，不再支持支付宝，Alexa排名大幅下降，乐酷天在中国市场失败已成定局。

2012年，乐天交易总额为1.4万亿美元，净利润环比下降16.7%至4430亿美元，营业收入环比下降2.1%至720亿美元。2013年，乐天大力涉足电子书等新兴领域，电子商务和旅游会议行业服务保持高速增长。全球电子商务快速发展，开网店成本低、产品易获取，乐天在台湾发展迅速并全球化进军国际市场。2014年乐天海外电商交易总额环比下降13.7%至258亿美元，首次突破2万亿美元，拥有超4万家网店。创始人三木谷浩史称交易成绩得益于智能手机在线购物便利性，数据显示通过智能终端购物占比44%。乐天电商快速发展还得益于产品品类增加，平台上有1.7亿种多样化商品，畅销商品有服装、食品等日用品，2014年6月开始，乐天购物中心允许部分药品和新鲜乳制品上架。

台湾乐天在经营理念上有独特核心手段，将互联网领域与会员制相结合。与以往企业靠流量赚广告费不同，乐天采用会员服务最大化利益。借助拓展服务模式为会员提供便捷服务并获利，通过提高服务质量和水平降低佣金，将电商平台盈利作为主要目标并采取相关措施。

如今，跨境电商市场竞争日益激烈，乐天的发展历程为其他企业提供了诸多借鉴。其在不同阶段的战略调整、市场拓展以及管理模式等方面的经验和教训，都值得深入剖析和学习。比如在海外市场拓展时，要充分考虑当地市场特点和文化差异，避免因水土不服而遭遇挫折。同时，不断创新商业模式，结合互联网发展趋势，提升用户体验，才能在激烈的竞争中立于不败之地。