洋码头曾碧波：迎战价格战的聚焦上游供应链梳理重塑价值体系，2025展望

从2014年开始，跨境电商成为创投界的风口。要不要烧钱打价格战？要打。但如果上游的供应链没有梳理完，打是没用的。

《财经天下》周刊：创业时为什么先在硅谷建仓库？

曾碧波：我在美国读书和工作的时候，就已经在研究跨境贸易了。回来创业后，发现整个供应链瓶颈非常大，国内严重依赖于传统的B2B的贸易，B2C直邮直销直购的体系基本上空白的。解决这个瓶颈的办法就是建物流。

当时，我的商业计划书写的很清楚，先建物流再做电商。物流不靠谱，趁早关门。我拿到第一笔天使投资，做的第一件事就是建物流。在硅谷建仓库，是因为硅谷朋友很多，我们没那么多钱建一个很大的厂，就让朋友用他家的车库帮我收货。当你没钱、缺资源的时候，会逼你使用最低的成本去实现最好的东西。

我花了人家车库，但真不想麻烦他，美国的人力成本很高，客户体验又要保障，所以我们花了一个月时间，开发了一个签收出货系统。出发点很简单，确保我的朋友没有受到很大干扰，我的客户体验又很好。从那天开始，我们的成本就控制的非常好。

这样做了一年，到2011年6月份，物流做的很好了，在中国通关也很合法，我觉得靠谱了，又把电商做起来了。电商也是分阶段的，先做C2C再做B2C，所以洋码头刚上线的时候，中国海淘最早的一批攻略全是我们写的，洋码头上线时是社区，是一个论坛。

《财经天下》周刊：为什么选择先做物流，创业前你研究过亚马逊或者京东吗？

曾碧波：我认为电商就是供应链效率的优化，流通效率的优化。如果不做物流，就没有办法做流通效率优化。物流还分自营和平台，自营是为自家玩的，平台是为别人玩的。我做的是平台，本身对物流的考虑也是平台。当一个产业链流通效率有问题的时候，一定和物流有关系。电商物流成本占客单价20%－5%是比较理想的。我们创业之前，物流成本可能占50%，那怎么做？所以我自己觉得要把物流建起来，不把这个瓶颈打破肯定不创业。

《财经天下》周刊：海外仓建设有什么经验？

曾碧波：海外仓分两种，集散和仓储。我们海外仓10个，美国4个，欧洲3个，澳洲2个，日本1个。在国内，杭州、广州我们建了保税仓。

仓库选址不像零售，零售选址很关键，仓储要么机场边上，要么海港边上，没什么区别，主要是和当地打交道更难一点。但海外的人工成本高，不像国内。国内都是劳动力密集型的，这种模式放在国外就废了。同样一个打包的费用，在国内要三元，国外可能就要三美元。我们一开始就按照硅谷的车库精神来做，最少的人用最好的系统提高效率。

《财经天下》周刊：小红书也是从社区开始做的。

曾碧波：我们是2011年开始做社区的，比小红书早。我们在55BBS、篱笆网，找最早期的海淘用户，来分享海淘的攻略，在论坛和QQ群里面沉淀了第一批客户。在2012年底到2013年初，我们决定做移动互联网，当时就感觉到移动端的颠覆很厉害，PC端可能已经不是机会了。2013年8月，我们推出扫货神器的第一版测试，我亲自到海外扫货直播的，效果很好。创业的人知道，找到爆点了就要持续投资。

《财经天下》周刊：为什么先做C2C再做B2C？

曾碧波：C2C会给很多的市场反馈，包括卖家、买家、产品选品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供应链一定是碎片的。今天洋码头的行业地位不是做业务量做多牛逼，是因为我们有非常多的knowhow，我相信所有我的竞争对手都得感谢我们这一点，这是行业建立的knowhow。

为什么不先做B2C，是因为当时国内的需求是不明显不确定的，做B2C需要比较重的刚需。2013年6月份，天猫国际准备上线，它和我们合作，因为它有流量，我有海外的产业链和供应链。借着天猫国际这个风，我们开始做B2C，天猫国际开张，这个频道的第一家店是洋码头店，基本上当时美国所有的刚需产品的供应链几乎全是在我们在做。

《财经天下》周刊：你提到过，最初投资人并不看好洋码头？

曾碧波：我们起步太早了。创业时机很重要，不是所有人都能坚持那么久的。

太早有两个问题。的政策是不确定的。新形态的商业模式、贸易模式，也不知道处理这个市场，在那种语境之下，更多是保护，关门。当负面的看这个市场的时候，投资基本上是拿不到。行业太稚嫩了。行业要上游没上游，要消费者没消费者，要物流没物流。基本上，EW： 创业初期盈利，如今面临亏损和日益增多的竞争对手，面对这种变化，您作为CEO如何应对？

ZBB回应： 我们公司在2014年经历了转型期，节奏快速变化，由原本的小资公司转变为具有狼性的公司。我作为创始人及CEO，深知自身需要先做出改变，从管理到团队文化都要快速适应。在资金使用上，我秉持着不轻易浪费钱的理念，但对于长期价值及业务发展所需，我们会审慎投资。面对行业内的价格战，我认为应谨慎决策，不能只因战而战，上游供应链的梳理是关键。

对于团队、合伙人和投资人关系的变化，我觉得是自己没有变，但要求更高了。对于团队和结果，我对他们的期待值提升，同时也期待投资人为我们一起助力。这样的变化也会带来外界对我经营理念的不解和质疑，但我的管理核心理念是不重则不远。

公司现有员工数百人，对于如此规模的管理团队，我注重中层干部的搭建与培养。在组织架构上，我坚信马云的观点——架构要随着战略变化而变化。这也就意味着我们的架构经常需要调整以适应策略变化。在对待电商平台不断冲击的情况时，我并不畏惧竞争对手，只要坚持核心业务的健康发展及价值产生即可。

至于阿里、京东开设海外馆的问题，我认为这对我们而言既是挑战也是机遇。他们所做的只是中国一般贸易进口的升级版，而真正的流通效率问题并未得到解决。我们则要专注于构建更高效的平台，帮助更多小卖家进入中国市场。

对于跨境电商的格局和未来趋势，我认为行业将会有大洗牌的举动。未来短期内不会出现能颠覆京东、阿里的平台出现。消费会更多元化且未来也可能融合到海购票务等多个消费层面中。我们虽然面临激烈竞争和各种压力但仍有自身优势和市场空间可发掘并继续提升自身效率和产品服务。

至于获取知识的方法则主要是与各类人士进行交流和聊天，特别是与客户、海关等相关的非商业性质的互动；关于团队人员组成希望的是能找到与洋码头相同使命感和能力要求高的人合作同时我也一直在寻求优秀人才中尤其重视研发人才的招募。

至于对于理想中的CEO类型或者自己的定位我不愿自封也不愿以任何方式来界定但我知道我始终会以用户需求为出发点并始终致力于为消费者带来更好的体验和价值。