大卖黑科技：突破瓶颈，运营手段创新升级！

几个月前，小撕鸡的老板邀请了二三十位卖家在公司进行业内交流的时候，就对一位卖家非常感兴趣，他就是宋辉，一位看似年轻，却在交流时候通过“财务驱动运营”这一独到的观点引起关注的明星；

谁曾想，后续紫鸟&易仓又搞了大动作，在深圳成功举办了hey 科技大会，在会上，宋辉重新整合和详细讲解了一番他当时的观点，小撕鸡亲眼见证了很多现场的卖家听的点头如蒜，也同样感到认同，这样的干货不与大家分享，实在是过分了你们说是吧？

好了，不废话，直奔主题，都坐好！

什么是财务驱动运营

宋辉：

大家好，我是宋辉，做跨境电商已经做了6年，我们公司是从传统外贸转型为做跨境电商的，这也是为什么我们会讲财务这个主题；

我们公司2004年成立，曾经我们亏过现金，有过很多的库存，也有从2008年的销售额8000多万，到2012年的销售额只有2000多万，到现在我们的销售额达到上亿的级别，这就是我们痛定思痛，把我们的财务的问题解决；

我们为什么做财务呢？我们不仅是要赚快钱，我们更想要做一份长期的事业，我们公司是要做企业，做一份长久的生意的，而不是很快的赚完钱，最后在你的现金枯竭的时候就一地鸡毛，所以基于这样的理念，我来讲讲我自己的财务理念；

很多人会问说，宋哥，你讲财务，你是不是做财务出身的？并不是的，我是卖家，而且我这边讲的财务不是传统公司说的会计，我们的财务是指用财务的理念来驱动我们的销售，用财务的理念拉动我们的销售额，用财务的理念拉动我们的人均的产出；

我们公司在年底的时候就会做第二年的预算，在2016年我们做了一个预算，到现在我们基本上完成了销售额两倍的增长，我们的现金流是增长的，利润是翻倍的，这是我们的很好的一个点；

在业务方面，我的跨境部门是3倍的增长，我们还有做国内的B2B、B2C，整个的业务统筹管理，通过我们的预算的方式达成绩效，最终达成效益在90%；我们在2018年的增长目标又是翻倍的量，我们同样通过预算的方式牵引目标达成；

预算是一把手工程，是老板主要的事情，不是财务总监的事情，也不是业务员的事情，一把手是老板，这是老板定出来的目标，所以它的出发点是在战略；

战略目标就是说老板今年想要多少销售额，他提出一个销售额指标之后，把这个指标压给各个团队分配这个目标；

比如说老板今年有1亿的销售额，4个事业部，平均每个事业部就是2500万的目标，他的销售团队可能会说，这个目标不能达成。

老板又说，你能做多少？

他提出来一个自己的方案，然后我们再确认这个过程，老板会质疑你这个过程是不是合理，最终有可能说2500万做不到，你能做2000万的销售额，然后回到老板那里去，老板如果能接受8000万的销售额，这个目标就确定了；

目标确定之后再定下经营策略，跨境怎么打，传统外贸怎么打，你怎么支撑你的销售额，这样弄完之后，你的新客户新产品、老客户老产品的增长点在哪里，哪些是增长的概率比较高的，最后测算下来可能还有一部分的差额，我们需要找到新的资源匹配这些差额；

也就是老板定目标，员工去肯定或者否定老板的目标，然后再提出自己的目标，最终老板再确认这个目标；

还有一个出发点，我们发现很多员工离开公司，是因为公司限制了他的成长，很多主管限制了他的成长，很多销售经理限制主管的成长，我们在这个过程中，老板定了目标，销售经理说我做不到这样的目标，销售主管说我能做，你能做的话给你试一下，你能做到什么样的收入，从你的收入反推你的销售额；

我们大概会花两个月的时间进行这样的讨论，然后形成一本300到400页的书，然后精确到你每个月做什么、每周做什么，每天做什么；

这个目标不是为了追求准确性，不是说你这个月定100万的目标就是做100万的销售额，你这个月可能做90万的销售额，老板会看你这10万的差距在哪里，然后去找这个差距，把这个坑填满，然后你第二个月要做110万，去填补你第一个月的差距；

三张财务报表及应用

这三张表代表的是三个东西，管理资产负债表代表的是你公司的负担，代表的是你的过去，管理损益表就是利润表，代表的是你现在的情况，而现金流量表代表的是你的未来，如果你没有现金，你就没办法去投身一个新的项目，没办法有现金去投新的团队、开发新的产品、进入新的业态，所以现金流量表是非常重要的，而且它是定生死的！

假设你的钱最后回过来不够，你的供应商要你付款，你付不出钱来，你的员工工资你也发不出来，这家公司可能他的帐面上利润非常高，但是他基本上就会倒闭，这是决定生死的过程；

资产负债表

如图：左边是资产，右边上半关于库存管理的问题

在整理货品之后，他最终仅售出20万件货物，然而其余的80万件却经过90天后仍未售出，无奈以40万的成本计算并纳入收益。倘若这月您的盈利中扣除这40万库存摊销后的净利润是50万，那么实际上您这个月因库存问题只能算赚了10万。

库存的合理分配应当由销售部门负责，而非公司整体承担。因为这些货物的采购决策并非由销售部门制定，而是由公司共同决策。这个指标的承担应当是销售部门与公司的共同责任。公司的发展与销售部门的成长是相辅相成的，不能仅关注短期盈利而忽视了公司的长期成长。

我们的产品管理策略是，如果90天内无法售出，则价格将折损50%。若再给予三个月的时间，四个月内仍无法售出，则全部成本将计入你的成本中。

接下来是损益表的管理问题。

在每月的业务员例会中，我们都会根据管理损益表来评估业绩。这张表揭示了你的销售收入、利润以及其他各项指标的状况。在进行决策时，我们需要考虑以下几个方面：

第一是定价策略。价格决定了你所面对的客户群体。不同的客户需要不同的服务与产品结构，因此定价至关重要。我们的定价策略是基于客户需求而非仅仅参考同行的定价。

第二是销售量。当客户群体较少时，销售量也会相应减少。量和利润之间存在平衡点。

第三是变动成本，也就是产品的成本。产品的成本直接影响到客户的体验。如果产品成本从10元提升到12元，那么售价可能需要相应提升20%到30%。为了保持竞争力，我们应该敢于采用高成本的产品并设定更高的售价。

还有变动费用和固定成本的问题。变动费用主要包括营销费用、打样费和提成等。而固定成本则类似于开店的成本，无论你是否营业，员工工资、水电费和租金等都是必须支付的。我们需要考虑如何合理地分摊这些固定成本并提高效益。

再谈及财务上的保本点和保利点问题。保本点就是盈亏平衡点，这个点的计算涉及固定成本、收入与产品成本的分配。如果以一个产品的售价和成本为例，我们可以计算出为了保本需要销售多少产品。而保利点则是基于固定成本考虑的盈利目标。在销售人员提出降价方案时，我们必须用数据说话，分析降价后的销量是否能覆盖利润损失。

接着是关于产品设计的策略问题，也就是波士顿矩阵的应用。我们需要设计四种产品：明星产品、现金牛产品、猎狗产品和问题产品。明星产品可能初期没有销量但有利润潜力；现金牛产品则是有高销量和高利润的产品；猎狗产品是那些销量高但利润薄的产品；而问题产品则需要我们进行改进和优化。

最后是关于现金流量表的问题。一家好的公司应该不断增长并拥有充足的现金流。财务的角度并非仅仅是控制，而是让我们更加理性地认识公司的财务状况。我们需要追求现金流的稳定增长，利润可以短期内牺牲，但长期来看必须提升。对于不同规模的公司，财务管理的重点和复杂性有所不同。对于初创期的小团队，主要关注的是资金是否足够支付供应商货款和员工工资；而对于中大型团队，则需要制定更详细的KPI指标来管理销售收入、库存和现金流等问题。

在整体规划时，我们应从财务数据出发进行理性判断，与员工沟通时也能更有针对性。我们的内部报表对所有员工都是公开的，让大家都能清楚公司的财务状况和发展方向。这样我们才能共同为公司的发展努力。